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“公司上下要摒弃重在建、轻收尾，只顾干、不管算的陈旧思想，牢固树立收尾项目即是创效项目的理念，打好收尾项目工作攻坚战，确保颗粒归仓。”在收尾及“三清”专题会上，中铁十一局二公司执行董事、总经理刘守成强调。
近年来，该公司紧紧围绕高质量发展和项目管理升级工作主题，从责任体系、管理措施、奖惩考核等方面入手，多点发力、多措并举，突破收尾工作的重重屏障，为收尾项目按下“快进键”，打通了收尾项目管理工作的“最后一公里”。 责任体系多维立体。“项目在工程缺陷排查、整治过程中一直存在责任分工不清，权限不明，流程不畅等问题，成立了缺陷整治项目部后，不仅工作效率大大提高，而且还为在建项目提供了案例借鉴，让在建项目从源头和过程中把好质量关，避免重复缴纳学费，减少了效益流失。”该公司债权与收尾管理部负责人表示。
为完善制度体系，规范工作流程，该公司在集团公司范围内率先整合成立了缺陷整治项目部，建立了缺陷整治专家库，基本实现了缺陷整治资源可控、费用可控。同时，对《收尾项目管理办法》、《清收清欠绩效考核办法》进行了修订，建立了定期通报制度、收尾项目集中办公制度，明确了债收部、财务部、经管部、技术部、物资部、设备部、审计中心、纪委办公室等各部门的职责，形成了常态化的长效管理机制。 “关键少数”担当作为。在中铁十一局二公司收尾及“三清”工作专题会上，各分、直管领导的报告里，不约而同地指向“明确责任分工”“加强亏损问责”“关键岗位责任制”等关键词，强调各收尾项目负责人要担当作为，强力推进收尾及“三清”工作。
今年以来，该公司狠抓片区管理，明确片长是片区收尾、消缺、三清工作的第一责任人，对艰巨、困难、棘手的清收清欠工作，亲自过问，亲自上手。收尾项目负责人每周向公司债收部书面汇报工作，进度不力的还将被公司领导约谈。同时，明确规定收尾项目关键岗位人员在未完成相应工作之前，不允许调离岗位，将收尾工作具体到“谁经手、谁追踪、谁形成、谁负责”和“定人、定责、定时、定量”的管控机制，避免出现收尾项目没人管和久拖不决的现象。 过程管控措施有力。“没想到工程竣工通车这么久，你们还主动对工程质量进行回访，真不愧是国企，做事让人放心。”近日，一业主单位在接到中铁十一局二公司债权与收尾管理部的回访电话时，由衷地称赞道。 为进一步加强追踪，提升工作质量与效率，该公司除了对拟收尾项目进行提前评估，提前介入，提前筹划外，过程中还通过各种专题会、点对点视频会、电话回访等多种举措加强管控。该公司每年召开双清及收尾管理专题会、开通项目缺陷整治专题会及片区生产经营一体化会议，对工作进展情况、人员情况、清收清欠情况、节点完成情况等进行通报;并建立收尾项目管理动态台帐，准确掌握项目欠款金额、到期日、拖欠时间、拖欠原因等详细信息，适时跟踪重点项目的清欠进度，及时更新台账，按债权性质、规模和风险分类实施过程中的动态监控，达到清收清欠和收尾项目管理“双推进”目标。通过公开透明的通报制度，让项目负责人真正感觉到压力，由被动变主动，推进各项工作快速进行。
激励机制发挥有效。“要坚持重难点债权‘一项目一方案’、‘一事一奖’的原则，对解决复杂清欠难题、回款数额较大的坚决给予重奖，对不负责任、拖延回款进度的严肃问责，给予重罚。”二公司党委书记万子兵在多种场合强调。 在该公司新修订的清收清欠、二次经营、收尾管理、缺陷整治办法中，都规定了奖励惩罚条款，通过责权利统一，让真正冲在一线为公司收入组织和资金清欠做出贡献的员工得到奖励，对不作为、慢作为、懒作为的后进项目责任人进行问责，严格考核兑现，提高工作积极性。不仅如此，在每次的专题会上，收尾项目负责人还要向公司领导递交责任书。收尾工作干得好的项目负责人还在台上进行经验总结分享，避免“同样学费重复交”“同样错误重复犯”和“经验不出项目部”等问题，进一步拓展了员工学习途径，为专业人才的成长搭建了广阔的平台。 今年是中铁十一局二公司“项目管理升级”之达标年，深化升级收尾和“三清”工作，是项目管理升级活动重点内容，该公司各级领导干部、各业务序列部门将聚力破解难题、消除顽疾，狠抓责任落实，全力打好项目收尾工作攻坚战，推动公司经济效益再上新台阶。(文图/谢艳梅 唐业堡) |
